下面由昆明木材廠為您解答：紅木家具企業(yè)怎樣解決渠道沖突？
      兩年，紅木家具的商品價(jià)格一路上漲，市場在不斷擴(kuò)大。那么現(xiàn)階段，什么是業(yè)內(nèi)人士最感興趣的話題呢？筆者認(rèn)為渠道問題應(yīng)該會(huì)排在第一位。因?yàn)槲覀兲幵谝粋€(gè)“渠道為王”的市場里，渠道問題和沖突就像是紅木家具企業(yè)難以擺脫的頑疾。面對繁多的渠道問題，企業(yè)管理層及營銷人員一般窮于應(yīng)付。本文以e紅木家具公司為案例來探討紅木家具企業(yè)所面臨的渠道沖突，以及相應(yīng)的解決方案，希望給讀者帶來啟示。

      e公司所面臨的渠道沖突：e公司是一家專門生產(chǎn)新中式紅木家具產(chǎn)品的實(shí)力型廠商，經(jīng)過二十多年的發(fā)展已成長為行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，產(chǎn)品品質(zhì)獲得業(yè)界的普遍認(rèn)可。e公司在渠道建立初期，選擇分銷商的層次參差不齊，大多數(shù)是從個(gè)體戶發(fā)展起來的中小型民營企業(yè)，它們與公司現(xiàn)階段所要求的分銷商資質(zhì)相差甚遠(yuǎn)，有的還缺乏充足的運(yùn)營資金、合格的專業(yè)技術(shù)人才和銷售人員，同時(shí)在管理溝通上也受到很大限制，效率低下。但受許多客觀因素限制，e公司在進(jìn)入市場初期，市場營銷的工作重心都圍繞著如何擴(kuò)大盈利和市場份額，不得不暫時(shí)選擇資質(zhì)稍差，但是渠道網(wǎng)絡(luò)尚可的中間商，忽略了營銷渠道的建設(shè)和優(yōu)化，加之廠商辦事處的相關(guān)管理人員缺乏，造成了e公司對渠道管理效率低下，隨著市場競爭的加劇，渠道中的矛盾和沖突逐漸頻繁，已經(jīng)影響到業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。這些沖突主要包括以下三方面。
      責(zé)任沖突：在e公司有很多資質(zhì)較老的分銷商，當(dāng)他們發(fā)展到一定規(guī)模后，其經(jīng)營心態(tài)往往會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)變，他們不愿意投入全部精力銷售e公司的紅木家具，轉(zhuǎn)而主推那些利潤更高和市場需求更高的新產(chǎn)品，出現(xiàn)“代而不理”的景象，并且實(shí)力強(qiáng)大的分銷商也沒有時(shí)刻與廠商分享市場信息，市場進(jìn)展情況反饋緩慢；那些愿意大力銷售e公司產(chǎn)品的分銷商則實(shí)力有限，難以達(dá)廠家的期望值，處于有一單做一單的情況，自然不會(huì)在市場拓展上有很大的斬獲。而e公司作為廠商，有時(shí)候銷售和售后支持不到位，品牌推廣力度有限，又缺乏對分銷商在運(yùn)作上的指導(dǎo)，影響到客戶對供貨商及整個(gè)渠道的信任。這樣不明確的責(zé)任分工很難不影響到雙方之間的合作，引發(fā)沖突。
      價(jià)格沖突：紅木家具業(yè)內(nèi)殘酷的市場競爭使得市場重心逐漸傾向于消費(fèi)者，為了獲得更多顧客，分銷商在銷售產(chǎn)品時(shí)必須提供給顧客比較之后認(rèn)為的合理價(jià)格。由于品牌、生產(chǎn)工藝、原材料采購等多方因素的制約，e品牌紅木家具的價(jià)格政策是有底線的，而分銷商總是誘導(dǎo)廠商盡可能的讓利來保證自己的利潤，并且在銷售過程中經(jīng)常擾亂廠商制訂的價(jià)格秩序，不嚴(yán)格執(zhí)行廠商制訂的價(jià)格策略。同時(shí)e公司在制定產(chǎn)品價(jià)格和利潤指標(biāo)時(shí)為保證自己利益，并沒有充分考慮到與戰(zhàn)略合作伙伴的長期共贏，其價(jià)格政策也難以博得分銷商的認(rèn)同。因此，e公司與分銷商之間往往由于各自的利益出發(fā)點(diǎn)和銷售目標(biāo)不一致而導(dǎo)致價(jià)格沖突。
       服務(wù)沖突：e公司主要是做零售終端的，對于零售終端來說，最要緊的工作就是保障交貨周期，及時(shí)而迅速的交付產(chǎn)品是贏得客戶信任及搶占市場的重要保證。而e公司有的分銷商卻不肯提前投入資金進(jìn)行備貨，有時(shí)因節(jié)假日或因天氣突變引起的交貨周期延遲而無法履行對終端客戶的承諾，造成商機(jī)喪失。在倉儲(chǔ)物流服務(wù)上面，e公司希望分銷商對產(chǎn)品做一定量的庫存準(zhǔn)備；而分銷商則希望e公司在辦事處設(shè)立足夠大的倉庫，隨時(shí)保證庫存供應(yīng)，目的是降低自身的庫存成本。廠商和分銷商都從自身利益出發(fā)去思考問題，各自希望采用不同的交易方式，從而引發(fā)矛盾。
      渠道沖突的解決方案：廠商和分銷商剛開始合作時(shí)“卿卿我我”，其甜蜜程度絲毫不亞于處于熱戀之中的男女，滿眼都是對方的優(yōu)點(diǎn)——產(chǎn)品及網(wǎng)絡(luò)。市場情況好，產(chǎn)品銷售就暢通，彼此都有利可圖；市場競爭激烈，產(chǎn)品出現(xiàn)滯銷、利潤降低，雙方關(guān)系開始緊張，長此以往矛盾加深，沖突在所難免。問題出現(xiàn)了，雙方必須積極解決，不能放之任之。如果沖突激化到不可收拾的地步，對雙方都會(huì)造成不可挽回的損失。通過對e公司和分銷商之間沖突分析，我們可以得出以下結(jié)論：1）廠商和分銷商的發(fā)展永遠(yuǎn)是不斷變化的。e公司和分銷商的關(guān)系也經(jīng)歷了由親密無間到出現(xiàn)摩擦、矛盾逐漸激化、爆發(fā)沖突，甚至發(fā)展到?jīng)Q裂，再重新尋找合作伙伴等。這些都體現(xiàn)了廠、商關(guān)系的動(dòng)態(tài)性變化；2）廠商和分銷商的矛盾之一表現(xiàn)在爭奪渠道控制權(quán)上，本質(zhì)上仍是為了自己獲得更多利益而進(jìn)行較量；3）廠、商之間的關(guān)系還受到市場環(huán)境的影響。市場環(huán)境發(fā)生改變，廠商和分銷商營銷戰(zhàn)略調(diào)整，都會(huì)對渠道成員的要求發(fā)生變化，必然會(huì)影響到雙方關(guān)系一一廠商發(fā)展了，想尋找更有實(shí)力的合作伙伴，分銷商強(qiáng)大了，想經(jīng)營利潤更大、更優(yōu)秀的產(chǎn)品；4）要實(shí)現(xiàn)廠商與分銷商的長期戰(zhàn)略合作，必須維持好上下游關(guān)系，雙方的價(jià)值觀、經(jīng)營理念等達(dá)成一致，實(shí)現(xiàn)共贏；5）當(dāng)廠商和分銷商之間出現(xiàn)摩擦，一定要及時(shí)溝通，求同存異，多從自身尋找問題根源進(jìn)行解決。我們必須要充分了解廠、商關(guān)系是一種相互依存、相互斗爭，不斷的發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的動(dòng)態(tài)關(guān)系。解決廠、商矛盾不能簡單的隨意模仿，必須尋找病因?qū)ΠY下藥，根據(jù)特定的渠道關(guān)系，具體問題具體解決。
       e公司對分銷商的控制策略：其實(shí)，每個(gè)渠道內(nèi)成員都是獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)個(gè)體，都有著自己的小算盤。為防止分銷商只注重自己的利益而不顧及渠道的整體利益，背離共同盈利的初衷，引發(fā)渠道沖突，廠商必須對分銷商進(jìn)行有效的渠道管理。像e公司這樣有一定實(shí)力的紅木家具廠家，有時(shí)候也會(huì)變成相對弱勢的一方，即使?fàn)I銷渠道都是由該公司自己來設(shè)計(jì)，但其營銷功能和市場主導(dǎo)力量更多的分配在整個(gè)渠道系統(tǒng)中，e公司要達(dá)到自己的預(yù)期目標(biāo)，必須加強(qiáng)對渠道成員的影響與控制：1）避免對分銷商過于依賴，必須平衡渠道力量，保持一定數(shù)量的分銷商；避免形成渠道成員中一家獨(dú)大的現(xiàn)象。當(dāng)渠道中某分銷商力量過大時(shí)，適當(dāng)調(diào)整渠道結(jié)構(gòu)或政策力度，如增加分銷商數(shù)量或加大對一部分小渠道成員的支持力度，從而達(dá)到平衡力量的目的，避免過于依賴某些大的分銷商。 2）必須主導(dǎo)一些關(guān)鍵的營銷環(huán)節(jié)，如定價(jià)、折扣、重要終端的把控等，e公司的銷售人員有必要親自到終端去了解市場，接觸促銷員及消費(fèi)者，并直接參與重要終端的大型促銷活動(dòng)，及時(shí)與分銷商溝通。這種做法可能暫時(shí)降低渠道整體的效率，但有利于控制分銷商及了解市場一線的動(dòng)態(tài)。3）給分銷商比較理想的利潤空間及激勵(lì)措施，可以使分銷商按照廠商的既定目標(biāo)合作，這種策略可以說是最有效的控制手段。廠商應(yīng)該在出廠價(jià)和終端零售價(jià)之間留出一定的空間；在促銷及品牌推廣上，廠商需要給到經(jīng)銷商一定的人力支持；對于業(yè)績好、完成年終任務(wù)的分銷商，廠商應(yīng)給予返利、淡季打款獎(jiǎng)勵(lì)等；除了這些金錢方面的，廠商還可以在售后服務(wù)支持，幫助其降低物流成本等方面為分銷商考慮。在這些利益驅(qū)使下，分銷商便不會(huì)輕易背叛廠商，但分銷商有時(shí)也會(huì)經(jīng)受其它廠家的利益誘惑，因此e公司還必須經(jīng)常調(diào)整自己的激勵(lì)措施來控制分銷商。4）利用自己長期的發(fā)展愿景影響分銷商。每個(gè)的企業(yè)都有自己的長期發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，盡管很多e紅木家具品牌的分銷商成立時(shí)間不長，但他們也關(guān)注廠商的信譽(yù)和經(jīng)營理念，分銷商都愿意跟有長遠(yuǎn)發(fā)展目光和美好愿景的企業(yè)合作。所以，e公司在培養(yǎng)分銷商時(shí)就應(yīng)強(qiáng)調(diào)公司的經(jīng)營理念，使分銷商充分認(rèn)識(shí)到企業(yè)是有相當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)實(shí)力和長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)的，讓他們產(chǎn)生對未來合作的期許，并相信不久的將來便能夠?qū)崿F(xiàn)共贏的目標(biāo)。這樣一來，分銷商就會(huì)表現(xiàn)出足夠的忠誠度，從而利于e公司對渠道的控制。 5）e公司還應(yīng)從日常管理、開拓市場、產(chǎn)品技術(shù)等方面對分銷商的工作人員進(jìn)行培訓(xùn)指導(dǎo)，并最好能建立起師生關(guān)系，給他們一個(gè)專業(yè)的形象，利用管理能力和專業(yè)技術(shù)來進(jìn)一步控制分銷商，形成更加緊密的合作關(guān)系。6）采取淘汰措施刺激渠道成員，使渠道成員產(chǎn)生壓力。e公司應(yīng)根據(jù)分銷商的綜合實(shí)力及合作態(tài)度等對其進(jìn)行評估，目的是讓渠道更加穩(wěn)定，具體做法是：對于優(yōu)秀的分銷商增加獎(jiǎng)勵(lì)力度；對于阻礙渠道發(fā)展的分銷商，在溝通無效的情況下實(shí)行淘汰制。這樣可以使分銷商加強(qiáng)與廠商的配合，廠商則通過分銷商之間的競爭加強(qiáng)了對渠道的控制。e公司借由上述這些對分銷商的影響和控制策略，能有效地刺激渠道成員，達(dá)到對渠道成員的有效控制，這樣一來，企業(yè)在解決渠道沖突時(shí)便可以游刃有余、應(yīng)付自如。解決廠、商沖突的具體措施
      紅木家具企業(yè)管理者需要清楚一點(diǎn)，渠道沖突不都是惡性的，還有一些是良性的；有些沖突可以避免，有些則很難避免。渠道沖突管理的目標(biāo)不是規(guī)避所有的沖突，而是要控制惡性沖突的發(fā)生，充分利用良性沖突，化壓力為動(dòng)力，促進(jìn)渠道的發(fā)展。解決廠、商之間渠道沖突，必須秉持長久合作、互相信任的原則，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享的經(jīng)營理念，建立廠、商價(jià)值一體化的渠道管理體系。渠道的管理也應(yīng)以渠道成員能力互補(bǔ)為前提，建設(shè)渠道合作伙伴關(guān)系，達(dá)到雙贏效果。廠商是主導(dǎo)渠道的核心，解決措施還是要從廠商做起，雙方共同執(zhí)行。具體來講，e公司應(yīng)從以下措施來解決渠道中的沖突，以達(dá)到渠道暢通、化解矛盾的效果：1）打造一個(gè)由紅木家具廠商和分銷商組成的利益一體化的渠道管理體系。e公司在制訂戰(zhàn)略時(shí)，往往將渠道當(dāng)作企業(yè)的外部資源，當(dāng)成產(chǎn)品營銷的外界因素，不收納于自己的營銷戰(zhàn)略中。e公司輕視渠道，忽略企業(yè)自己應(yīng)有的責(zé)任，造成了渠道成員與廠商利益不一致，使廠商與渠道成員間矛盾激化。要知道，渠道成員不是一顆棋子，紅木家具廠商作為渠道戰(zhàn)略的制訂者應(yīng)該將渠道成員的戰(zhàn)略與自身的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能做到合拍。只有利益一體化才能解決渠道的垂直沖突，廠、商雙方的地位才能得以平等，追求利益最大化應(yīng)該成為廠商與分銷商的共同目標(biāo)。2）在多級(jí)渠道結(jié)構(gòu)中，實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系。廠商可以在銷售網(wǎng)絡(luò)內(nèi)部構(gòu)建級(jí)差利潤分配結(jié)構(gòu)，使每一層級(jí)的分銷商都能取得相應(yīng)的利潤。具體來講，e公司應(yīng)制定包括總經(jīng)銷價(jià)、出廠價(jià)、批發(fā)價(jià)及零售價(jià)等綜合價(jià)格體系。3）e公司制訂營銷策略時(shí)，應(yīng)深入了解市場，全面地考慮價(jià)格、渠道、款式、消費(fèi)者等市場因素，如果背離渠道，與市場脫節(jié)，分銷商在執(zhí)行中便會(huì)根據(jù)實(shí)際情況被迫調(diào)整，而調(diào)整的過程會(huì)與廠商策略不一致，導(dǎo)致渠道垂直沖突，也由此形成分銷商和廠商的對立。4）渠道成員在特定的時(shí)期互換工作人員，也是解決渠道沖突的方法之一。廠商和分銷商通過互換人員，能充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經(jīng)歷，深入體會(huì)彼此的困難。這樣在發(fā)生渠道沖突時(shí)渠道成員都能從對方的角度考慮，從而可大大緩解雙方矛盾。5）e公司在進(jìn)行渠道成員的選擇時(shí)，不能僅以資金實(shí)力、網(wǎng)絡(luò)覆蓋率為主要考察對象，更應(yīng)該注重分銷商的經(jīng)營理念、信譽(yù)、價(jià)值觀等指標(biāo)，使之與企業(yè)的價(jià)值觀一致，這樣更容易統(tǒng)一思路，形成統(tǒng)一的價(jià)值鏈。6）在信息互通共贏的時(shí)代，渠道成員間的溝通不能僅局限于廠商向分銷商傳達(dá)新的銷售政策、價(jià)格體系或營銷思路，也不單指分銷商向廠商的市場信息反饋，還應(yīng)包括資源的共享：①廠商研發(fā)新品時(shí)可以征求分銷商的意見，對于消費(fèi)者的需求分銷商比廠商更有發(fā)言權(quán)；②廠商的生產(chǎn)能力、熱銷品的庫存情況、銷售旺季的到貨周期等，這些信息都應(yīng)毫無保留地告知當(dāng)?shù)胤咒N商；③廠商應(yīng)該積極地、及時(shí)地獲取分銷商的庫存信息，指導(dǎo)他們合理存貨，不要一味讓分銷商備貨，造成庫存和資金壓力，對于分銷商的滯銷產(chǎn)品應(yīng)給予促銷指導(dǎo)；④廠、商共同研討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動(dòng)等。7）隨著專業(yè)化家具賣場的不斷擴(kuò)張，帶給紅木家具廠商的壓力越來越大，兩者之間的垂直矛盾也不斷被激化。任何一個(gè)紅木家具企業(yè)想擴(kuò)大市場占有率、提升品牌形象都不能忽視專業(yè)賣場和專業(yè)零售終端的存在。解決與專業(yè)家具賣場之間的沖突已成為e公司渠道管理的重中之重。解決沖突的具體措施包括：①盡可能強(qiáng)化與賣場經(jīng)理的個(gè)人關(guān)系，在談判（合作協(xié)議、進(jìn)場支持、店慶促銷費(fèi)用等）過程中能多了解賣場信息，盡可能大的降低銷售成本和資金壓力；②充分了解區(qū)域內(nèi)的賣場信息，對于投資大回報(bào)小的單店盡量不操作或少操作；③e公司可以單獨(dú)定制產(chǎn)品用于專業(yè)賣場主打或者促銷專用，避免和常規(guī)渠道沖突；④根據(jù)不同市場區(qū)域、不同實(shí)際情況可選擇由廠商直接操作，這樣可以緩解代理商的壓力，消除廠商和當(dāng)?shù)仄渌莱蓡T的沖突。⑤e公司應(yīng)注重提升自己的企業(yè)實(shí)力——高度的品牌影響力、穩(wěn)定的消費(fèi)群體、成熟的管理模式、不斷擴(kuò)大的市場銷量，只有這樣，在同專業(yè)賣場談判時(shí)才能有更多的話語權(quán)。
      總之，解決渠道沖突的措施并不限于上文所述，還有很多其它的有效方式等待e公司和其它的紅木家具企業(yè)遇到的渠道問題。值得注意的一點(diǎn)是，紅木家具市場是變化莫測的，任何措施都不是萬能的、一成不變的，廣大紅木家具企業(yè)要不斷完善自身的營銷渠道來適應(yīng)市場的快速變化，只有這樣，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。
       以上由昆明木材廠為您做出解釋，希望對大家有用！